一、施工項目成本控制的意義和目的 


     施工項目的成本控制，通常是指在項目成本的形成過(guò)程中，對生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)所消耗的人力資源、物質(zhì)資源和費用開(kāi)支，進(jìn)行指導、監督、調節和限制，及時(shí)糾正將要發(fā)生和已經(jīng)發(fā)生的偏差，把各項生產(chǎn)費用，控制在計劃成本的范圍之內，以保證成本目標的實(shí)現。


     施工項目的成本目標;有企業(yè)下達或內部承包合同規定的，也有項目自行制定的。但這些成本目標，一般只有一個(gè)成本降低率或降低額，即使加以分解，也不過(guò)是相對明細的降本指標而已，難以具體落實(shí)，以致目標管理往往流于形式，無(wú)法發(fā)揮控制成本的作用。因此，項目經(jīng)理部必須以成本目標為依據，聯(lián)系施工項目的具體情況，制訂明細而又具體的成本計劃，使之成為"看得見(jiàn)、摸得著(zhù)、能操作"的實(shí)施性文件。這種成本計劃，應該包括每一個(gè)分部分項工程的資源消耗水平，以及每一項技術(shù)組織措施的具體內容和節約數量金額，既可指導項目管理人員有效地進(jìn)行成本控制，又可作為企業(yè)對項目成本檢查考核的依據。

     由于項目管理是一次性行為，它的管理對象只有一個(gè)工程項目，且將隨著(zhù)項目建設的完成而結束其歷史使命。在施工期間，項目成本能否降低，有無(wú)經(jīng)濟效益，得失在此一舉，別無(wú)回旋余地，有很大的風(fēng)險性。為了確保項目成本必盈不虧，成本控制不僅必要，而且必須做好。

     從上述觀(guān)點(diǎn)來(lái)看，施工項目成本控制的目的，在于降低項目成本，提高經(jīng)濟效益。然而項目成本的降低，除了控制成本支出以外，還必須增加工程預算收入。因為，只有在增加收入的同時(shí)節約支出，才能提高施工項目成本的降低水平。

     由此可見(jiàn)，增加工程預算收入也是施工項目降低成本的主要來(lái)源。為了便于說(shuō)明問(wèn)題，我們將在本章第二節中分別從節支、增收的角度論述施工項目成本的控制和降低成本的途徑。

     二、施工項目成本控制的原則

     (--)開(kāi)源與節流相結合的原則

     前面已經(jīng)說(shuō)過(guò)，降低項目成本，需要一面增加收入，一面節約支出。因此，在成本控制中，也應該堅持開(kāi)源與節流相結合的原則。要求做到:每發(fā)生一筆金額較大的成本費用，都要查一查有無(wú)與其相對應的預算收入，是否支大于收，在經(jīng)常性的分部分項工程成本核算和月度成本核算中，也要進(jìn)行實(shí)際成本與預算收入的對比分析，以便從中探索成本節超的原因，糾正項目成本的不利偏差，提高項目成本的降低水平。


     (二)全面控制原則

     1.項目成本的全員控制

     項目成本是一項綜合性很強的指標，它涉及到項目組織中各個(gè)部門(mén)、單位和班組的工作業(yè)績(jì)。也與每個(gè)職工的切身利益有關(guān)。因此，項目成本的高低需要大家關(guān)心，施工項目成本管理 (控制)也需要項目建設者群策群力，僅靠項目經(jīng)理和專(zhuān)業(yè)成本管理人員及少數人的努力是無(wú)法收到預期效果的。項目成本的全員控制，并不是抽象的概念，而應該有一個(gè)系統的實(shí)質(zhì)性?xún)热�，其中包括各部門(mén)、各單位的責任網(wǎng)絡(luò )和班組經(jīng)濟核算等等，防止成本控制人人有責又都人人不管。

     2.項目成本的全過(guò)程控制

     施工項目成本的全過(guò)程控制，是指在工程項目確定以后，自施工準備開(kāi)始，經(jīng)過(guò)工程施工，到竣工交付使用后的保修期結束，其中每一項經(jīng)濟業(yè)務(wù)，都要納入成本控制的軌道。也就是:成本控制工作要隨著(zhù)項月施工進(jìn)展的各個(gè)階段連續進(jìn)行，既不能疏漏，又不能時(shí)緊時(shí)松，使施工項目成本自始至終置于有效的控制之下。

     (三)中間控制原則

     又稱(chēng)動(dòng)態(tài)控制原則，對于具有一次性特點(diǎn)的施工項目成本來(lái)說(shuō)，應該特別強調項目成本的申間控制。因為施工準備階段的成本控制，只是根據上級要求和施工組織設計的具體內容確定成本目標、編制成本計劃、制訂成木控制的方案，為今后的成本控制作好準備。而竣工階段的成本控制，由于成本盈虧已經(jīng)基本定局，即使發(fā)生了偏差，也已來(lái)不及糾正。因此，把成本控制的重心放在基礎、結構、裝飾等主要施工階段上，則是十分必要的。

     (四)目標管理原則

     目標管理是貫徹執行計劃的一種方法，它把計劃的方針、任務(wù)、目的和措施等逐一加以分解，提出進(jìn)一步的具體要求，并分別落實(shí)到執行計劃的部門(mén)、單位甚至個(gè)人。目標管理的內容包括:目標的設定和分解，目標的責任到位和執行，檢查目標的執行結果，評價(jià)目標和修正目標，形成目標管理的P(計劃)D(實(shí)施)C(檢查)A(處理)循環(huán)。

     (五)節約原則

     節約人力、物力、財力的消耗，是提高經(jīng)濟效益的核心，也是成本控制的一項最主要的基本原則。節約要從三方面入手:一是嚴格執行成本開(kāi)支范圍、費用開(kāi)支標準和有關(guān)財務(wù)制度，對各項成本費用的支出進(jìn)行限制和監督;二是提高施工項目的科學(xué)管理水平，優(yōu)化施工方案，提高生產(chǎn)效率，節約人、財、物的消耗;三是采取預防成本失控的技術(shù)組織措施，制止可能發(fā)生的浪費。做到了以上三點(diǎn)，成本目標就能實(shí)現。

     (六)例外管理原則

    　　例外管理是西方國家現代管理常用的方法，它起源于決策科學(xué)中的"例外"原則，目前則被更多地用于成本指標的日�？刂�。在工程項目建設過(guò)程的諸多活動(dòng)中，有許多活動(dòng)是例外的，如施工任務(wù)單和限額領(lǐng)料單的流轉程序等，通常是通過(guò)制度來(lái)保證其順利進(jìn)行的。但也有一些不經(jīng)常出現的問(wèn)題，我們稱(chēng)之為"例外一問(wèn)題。這些"例外"問(wèn)題，往往是關(guān)鍵性問(wèn)題。對成本目標的順利完成影響很大，必須予以高度重視。例如，在成本管理中常見(jiàn)的成本盈虧異�，F象，即盈余或虧損超過(guò)了正常的比例;本來(lái)是可以控制的成本，突然發(fā)生了失控現象;某些暫時(shí)的節約，但有可能對今后的成本帶來(lái)隱患 (如由于平時(shí)機械維修費的節約，可能會(huì )造成未來(lái)的停工修理和更大的經(jīng)濟損失)等等，都應該視為"例外"問(wèn)題，進(jìn)行重點(diǎn)檢查，深入分析，并采取相應的積極的措施加以糾正。

     (七)責、杈、利相結合的原則

     要使成本控制真正發(fā)揮及時(shí)有效的作用，必須嚴格按照經(jīng)濟責任制的要求，貫徹責、權、利相結合的原則。

     在項目施工過(guò)程中，項目經(jīng)理、工程技術(shù)人員、業(yè)務(wù)管理人員以及各單位和生產(chǎn)班組都負有一定的成本控制責任，從而形成整個(gè)項目的成本控制責任網(wǎng)絡(luò )。另一方面，各部門(mén)、各單位、各班組在肩負成本控制責任的同時(shí)，還應享有成本控制的權力，即在規定的權力范圍內可以決定某項費用能否開(kāi)支、如何開(kāi)支和開(kāi)支多少，以行使對項目成本的實(shí)質(zhì)性控制。最后，項目經(jīng)理還要對各部門(mén)、各單位、各班組在成本控制中的業(yè)績(jì)進(jìn)行定期的檢查和考評，并與工資分配緊密掛鉤，實(shí)行有獎?dòng)辛P�！�實(shí)踐證明，只有責、杈、利相結合的成本控制，才是名實(shí)相符的項目成本控制，才能收到預期的效果。

     三、施工項目成本控制的對象和內容

     (一)以施工項目成本形成的過(guò)程作為控制對象

     根據對項目成本實(shí)行全面、全過(guò)程控制的要求，具體的控制內容包括:


     (1)在工程投標階段，應根據工程概況和招標文件，進(jìn)行項目成本的預測，提出投標決策意見(jiàn);

     (2)施工準備階段，應結合設計圖紙的自審、會(huì )審和其他資料 (如地質(zhì)勘探資料等)，編制實(shí)施性施工組織設計，通過(guò)多方案的技術(shù)經(jīng)濟比較，從中選擇經(jīng)濟合理、先進(jìn)可行的施工方案，編制明細而具體的成本計劃，對項目成本進(jìn)行事前控制;

     (3)施工階段，以施工圖預算、施工預算、勞動(dòng)定額、材料捎耗定額和費用開(kāi)支標準等，對實(shí)際發(fā)生的成本費用進(jìn)行控制;

     (4)竣工交付使用及保修期階段，應對竣工驗收過(guò)程發(fā)生的費用和保修費用進(jìn)行控制。

     (二)以施工項目的職能部門(mén)、施工隊和生產(chǎn)班組作為成本控制的對象成本控制的具體內容是日常發(fā)生的各種費用和損失。這些費用和損失，都發(fā)生在各個(gè)部門(mén)、施工隊和生產(chǎn)班組。因此，也應以部門(mén)、施工隊和班組作為成本控制對象，接受項目經(jīng)理和企業(yè)有關(guān)部門(mén)的指導、監督、檢查和考評。

     與此同時(shí)，項目的職能部門(mén)、施工隊和班組還應對自己承擔的責任成本進(jìn)行自我控制。應該說(shuō)，這是最直接、最有效的項目成本控制。

     (三)以分部分項工程作為項目成本的控制對象

     為了把成本控制工作做得扎實(shí)、細致，落到實(shí)處，還應以分部分項工程作為項目成本的控制對象。在正常情況下，項目應該根據分部分項工程的實(shí)物量，參照施工預算定額，聯(lián)系項目管理的技術(shù)素質(zhì)、業(yè)務(wù)素質(zhì)和技術(shù)組織措施的節約計劃，編制包括工、料、機消耗數量、單價(jià)、金額在內的施工預算，作為對分部分項工程成本進(jìn)行控制的依據。

     目前，邊設計、邊施工的項目比較多，不可能在開(kāi)工以前一次編出整個(gè)項目的施工預算，但可根據出圖情況，編制分階段的施工預算�？偟膩�(lái)說(shuō)，不論是完整的施工預算，還是分階段的施工預算，都是進(jìn)行項目成本控制的必不可少的依據。

     (四)以對外經(jīng)濟合同作為成本控制對象

     在社會(huì )主義市場(chǎng)經(jīng)濟體制下，施工項目的對外經(jīng)濟業(yè)務(wù)，都要以經(jīng)濟合同為紐帶建立屯集約關(guān)系，以明確雙方的權利和義務(wù)。在簽訂上述經(jīng)濟合同時(shí)，除了要根據業(yè)務(wù)要求規定時(shí)間、質(zhì)量、結算方式和履(違)約獎罰等條款外，還必須強調要將合同的數量、單價(jià)、金額控制在預算收入以?xún)�。因為，合同金額超過(guò)預算收入，就意味著(zhù)成本虧損;反之，就能降低成本。

     四、施工項目成本控制的實(shí)晦

     施工項目的成本控制，應伴隨項目建設的進(jìn)程漸次展開(kāi)，要注意各個(gè)時(shí)期的特點(diǎn)和要求。

     (一)施工前期的成本控制

     1.工程投標階段

     (1)根據工程概況和招標文件，聯(lián)系建筑市場(chǎng)和競爭對手的情況，進(jìn)行成本預測，提出投標決策意見(jiàn);

     (2)中標以后，應根據項目的建設規模，組建與之相適應的項目經(jīng)理部，同時(shí)以"標書(shū)"為依據確定項目的成本目標，并下達給項目經(jīng)理部。


     2.施工準備階段

     (1)根據設計圖紙和有關(guān)技術(shù)資料，'對施工方法、施工順序、作業(yè)組織形式、機械設備選型、技術(shù)組織措施等進(jìn)行認真的研究分析，并運用價(jià)值工程原理，制定出科學(xué)先進(jìn)、經(jīng)濟合理的施工方案。

     (2)根據企業(yè)下達的成本目標，以分部分項工程實(shí)物工程量為基礎，聯(lián)系勞動(dòng)定額、材料消耗定額和技術(shù)組織措施的節約計劃，在優(yōu)化的施工方案的指導下，編制明細而具體的成本計劃，并按照部門(mén)、施工隊和班組的分工進(jìn)行分解，作為部門(mén)、施工隊和班組的責任成本落實(shí)下去，為今后的成本控制作好準備。

     根據項目建設時(shí)間的長(cháng)短和參加建設人數的多少，編制間接費用預算，并對上述預算進(jìn)行明細分解，以項目經(jīng)理部有關(guān)部門(mén) (或業(yè)務(wù)人員)責任成本的形式落實(shí)下去，為今后的成本控制和績(jì)效考評提供依據。

     (二)施工期限的成本控制

     (1)加強施工任務(wù)單和限額領(lǐng)料單的管理。特別要做好每一個(gè)分部分項工程完成后的驗收 (包括實(shí)際工程量的驗收和工作內容、工程質(zhì)量、文明施工的驗收)，以及實(shí)耗人工、實(shí)耗材料的數量核對，以保證施工任務(wù)單和限額領(lǐng)料單的結算資料絕對正確，為成本控制提供真實(shí)可靠的數據。

     (2)將施工任務(wù)單和限額領(lǐng)料單的結算資料與施工預算進(jìn)行核對，計算分部分項工程的成本差異，分析差異產(chǎn)生的原因，并采取有效的糾偏措施。

     (3)做好月度成本原始資料的收集和整理，正確計算月度成本，分析月度預算成本與實(shí)際成本的差異。對于一般的成本差異要在充分注意不利差異的基礎上，認真分析有利差;異產(chǎn)生的原因，以防對后續作業(yè)成本產(chǎn)生不利影響或因質(zhì)量低劣而造成返工損失;對于盈天虧比例異常的現象，則要特別重視，并在查明原因的基礎上，采取果斷措施，盡快加以糾正。

     (4)在月度成本核算的基礎上，實(shí)行責任成本核算。也就是利用原有會(huì )計核算的資料，重新按責任部門(mén)或責任者歸集成本費用，每月結算一次，并與責任成本進(jìn)行對比。

     (5)經(jīng)常檢查對外經(jīng)濟合同的履約情況，為順利施工提供物質(zhì)保證。如遇拖期或質(zhì)不符合要求時(shí)，應根據合同規定向對方索賠;對缺乏履約能力的單位，要采取斷然措施，即中止合同，并另找可靠的合作單位，以免影響施工，造成經(jīng)濟損失。

     (6)定期檢查各責任部門(mén)和責任者的成本控制情況，檢查成本控制責、權、利的落情況(一般為每月一次)。發(fā)現成本差異偏高或偏低的情況，應會(huì )同責任部門(mén)或責任者分產(chǎn)生差異的原因，并督促他們采取相應的對策來(lái)糾正差異;如有因責、權、利不到位而影響成本控制工作的情況，應針對責、權、利不到位的原因，調整有關(guān)各方的關(guān)系，落實(shí)權、利相結合的原則，使成本控制工作得以順利進(jìn)行。

     (三)竣工驗收階段的成本控制

     (1)精心安排，干凈利落地完成工程竣工掃尾工作。從現實(shí)情況看，很多工程一到工掃尾階段，就把主要施工力量抽調到其他在建工程，以致掃尾工作拖拖拉拉，戰線(xiàn)拉很長(cháng);機械、設備無(wú)法轉移，成本費用照常發(fā)生，使在建階段取得的經(jīng)濟效益逐步流失。因此，一定要精心安排(因為掃尾階段工作面較小，人多了反而會(huì )造成浪費)，采取"快刀亂麻"的方法，把竣工掃尾時(shí)間縮短到最低限度。


     (2)重視竣工驗收工作;順利交付使用。在驗收以前，要準備好驗收所需要的各種面資料 (包括竣工圖，送甲方備查;對驗收中甲方提出的意見(jiàn)，應根據設計要求和合同內容認真處理，如果涉及費用，應請甲方簽證，列入工程結算。

     (3）及時(shí)辦理工程結算。一般來(lái)說(shuō):工程結算造價(jià)二原施工圖預算士增減帳。但在施工過(guò)程中，有些按實(shí)結算的經(jīng)濟業(yè)務(wù)，是由財務(wù)部門(mén)直接支付的，項目預算員不掌握資料，往往在工程結算時(shí)遺漏。因此，在辦理工程結算以前，要求項目預算員和成本員進(jìn)行一次認真全面的核對。

     (4)在工程保修期間，應由項目經(jīng)理指定保修工作的責任者，并責成保修責任者根據實(shí)際情況提出保修計劃 (包括費用計劃），以此作為控制保修費用的依據。

     五、施工項目成本控制的組織和分工

     施工項目的成本控制，不僅僅是專(zhuān)業(yè)成本員的責任，所有的項目管理人員，特別是項目經(jīng)理，都要按照自己的業(yè)務(wù)分工各負其責。所以要如此強調成本控制，一方面，是因為成本指標的重要性，是諸多經(jīng)濟指標中的必要指標之一;另一方面，還在于成本指標的綜合，性和群眾性，既要依靠各部門(mén)、各單位的共同努力，又要由各部門(mén)、各單位共享降低成本的成果。為了保證項目成本控制工作的順利進(jìn)行，需要把所有參加項目建設的人員組織起來(lái)，并按照各自的分工開(kāi)展工作。

     (一)建立以項目經(jīng)理為核心的項·目成本控制體系

     項目經(jīng)理負責制，是項目管理的特征之一。實(shí)行項目經(jīng)理負責制，就是要求項月經(jīng)理對項目建設的進(jìn)度、質(zhì)量、成本、安全和現場(chǎng)管理標準化等全面負責，特別要把成本控制<放在首位，因為成本失控，必然影響項目的經(jīng)濟效益，難以完成預期的成本目標，更無(wú)法向職工交代。

     (二) 建立項目成本管理責任制 

     項目管理人員的成本責任，不同于工作責任。有時(shí)工作責任已經(jīng)完成，甚至還完成得相當出色，但成本責產(chǎn)卻沒(méi)有完成。例如:項目工程師貫徹工程技術(shù)規范認真負責，對保證工程質(zhì)量起了積極的作用，但往往強調了質(zhì)量，忽視了節約，影響了成本。又如:材料員采購及時(shí)'板應到位，配合施土得力，值得贊揚，但在材料采購時(shí)就遠不就近，"平、就好，就嵩未品低，既增加了采購成本，又不利于工程質(zhì)量。因此，應該在原有職責分工的基礎上，還要娃一步明確成本管理責任，使每一個(gè)項目管理人員都有這樣的認識:在完成工作責任的同時(shí)還要為降低成本精打細算，為節約成本開(kāi)支嚴格把關(guān)。

     這里所說(shuō)的成本告理責任制，是指各項目管理人員在處理日常業(yè)務(wù)中對成本管理應盡的責任。要求聯(lián)系實(shí)際整理成文，并作為一種制度加以貫徹。具體說(shuō)明如下

     1.合同預算員的成本管理責任 

     (1)根據合同內容、預算定額和有關(guān)規定，充分科用有利因素，編好施工圖預算，為增收節支把好第一關(guān)。

     (2)深入研究合同規定的"開(kāi)口"坊目，在有關(guān)項目管理人員 (如項目工程師、材料等)的配合下，努力增加工程收入。

     (3)收集工程變更資料(包括工程變更通知單、技術(shù)核定單和按實(shí)結算的資料等)，及時(shí)辦理增加帳，保證工程收入，及時(shí)。 

     六、施工項目成本分析的內容

     施工項目的成本分析，就是根據統計核算、業(yè)務(wù)核算和會(huì )計核算提供的資料，對項目成本的形成過(guò)程和影響成本升降的因素進(jìn)行分析，以尋求進(jìn)一步降低成本的途徑 (包括項目成本中的有利偏差的挖潛和不利偏差的糾正);另一方面，通過(guò)成本分析，可從帳薄、報表反映的成本現象看清成本的實(shí)質(zhì)，從而增強項目成本的透明度和可控性，為加強成本控制，實(shí)現項目成本目標創(chuàng )造條件。由此可見(jiàn)，施工項目成本分析，也是降低成本，提高項目經(jīng)濟效益的重要手段之一。

     施工項目成本考核，應該包括兩方面的考核，即項目成本目標(降低成本目標)完成情況的考核和成本管理工作業(yè)績(jì)的考核。這兩方面的考核，都屬于企業(yè)對施工項目經(jīng)瑾部成本監督的范疇。應該說(shuō)，成本降低水平與成本管理工作之間有著(zhù)必然的聯(lián)系，又同受偶然因素的影響，但都是對項目成本評價(jià)的一個(gè)方面，都是企業(yè)對項目成本進(jìn)行考核和獎罰的依據。

     施工項目成本分析，應該隨著(zhù)項目施工的進(jìn)展，動(dòng)態(tài)地、多形式地開(kāi)展，而且要與生產(chǎn)諸要素的經(jīng)營(yíng)管理相結合。這是因為成本分析必須為生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)服務(wù)。即通過(guò)成本分析，及時(shí)發(fā)現矛盾，及時(shí)解決矛盾，從而改善生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)，同時(shí)又可降低成本。

     七、施工項目成本分析內容的原則要求

     從成本分析的效果出發(fā)，施工項目成本分析的內容應該符合以下原則要求:

     (1)要實(shí)事求是。在成本分析當中，必然會(huì )涉及一些人和事。也會(huì )有表?yè)P和批評。受表?yè)P的當然高興，受批評的未必都能做到"聞過(guò)則喜"，因而常常會(huì )有一些不愉快的場(chǎng)面出現，乃至影響成本分析的效果。因此，成本分析一定要有充分的事實(shí)依據，應用 "一分為二"的辨證方法，對事物進(jìn)行實(shí)事求是的評價(jià)，并要盡可能做到措辭恰當，能為絕大多數人所接受。

     (2)要用數據說(shuō)話(huà)。成本分析要充分利用統計核算、業(yè)務(wù)核算、會(huì )計核算和有關(guān)輔助記錄 (臺帳)的數據進(jìn)行定量分析，盡量避免抽象的定性分析。因為定量分析對事物的評價(jià)更為精確，更令人信服。

     (3)要注重時(shí)效。也就是:成本分析及時(shí)，發(fā)現問(wèn)題及時(shí)，解決問(wèn)題及時(shí)。否則，就有可能貽誤解決問(wèn)題的最好時(shí)機，甚至造成問(wèn)題成堆，積重難返，發(fā)生難以挽回的損失。

     (4)要為生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)服務(wù)，成本分析不僅要揭露矛盾，而且要分析矛盾產(chǎn)生的原因，并為克服矛盾獻計獻策，提出積極的有效的解決矛盾的合理化建議。這樣的成本分析，必然會(huì )深得人心，從而受到項目經(jīng)理和有關(guān)項目管理人員的配合和支持，使施工項目的成本分析更健康地開(kāi)展下去。

     八、施工項目成本分析內容的具體要求

     從成本分析應為生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)服務(wù)的角度出發(fā)，施工項目成本分析的內容應與成本核算對象的劃分同步。如果一個(gè)施工項目包括若干個(gè)單位工程，并以單位工程為成本核算對象，就應對單位工程進(jìn)行成本分析;與此同時(shí)，還要在單位工程成本分析的基礎上，進(jìn)行施工項目的成本分析。

     施工項目成本分析與單位工程成本分析盡管在內容上有很多相同的地方，但各有不同的側重點(diǎn)。從總體上說(shuō)，施工項目成本分析的內容應該包括以下三個(gè)方面:

     1.隨著(zhù)項目施工的進(jìn)展而進(jìn)行的成本分析

     (1)分部分項工程成本分析;

     (2)月(季)度成本分析;

     (3)年度成本分析;

     (4)竣工成本分析。


     2.按成本項目進(jìn)行的成本分析

     (1)人工費分析; 

     (2)材料費分析;

     (3)機械使用費分析;

     (4)其他直接費分析; 

     (5)間接成本分析。

     3.針對特定問(wèn)題和與成本有關(guān)事項的分析

     (1)成本盈虧異常分析;

     (2)工期成本分析;

     (3)資金成本分析

     (4)技術(shù)組織措施節約效果分析;

     (5)其他有利因素和不利因素對成本影響的分析。 

     九、施工項目成本控制方法

     （一）一般的成本控制方法

     成本控制的方法很多，而且有一定的隨機性。也就是:在什么情況下，就要采取與之相適應的控制手段和控制方法。這里就一般常用的成本控制方法論述如下:

     (二)以施工圖預算控制成本支出

     在施工項目的成本控制中，可按施工圖預算，實(shí)行"以收定支"，或者叫"量入為出"，是最有效的方法之一，

     具體的處理方法如下:

     (1)人工費的控制。假定預算定額規定的人工費單價(jià)為13.80元，合同規定人工費補貼為20元/工日，兩者相加，人工費的預算收入為33.80元/工日。在這種情況下，項目經(jīng)理部與施工隊簽訂勞務(wù)合同時(shí)，應該將人工費單價(jià)定在30元以下(輔工還可再低一些)，其余部分考慮用于定額外人工費和關(guān)鍵工序的獎勵費。如此安排，人工費就不會(huì )超支，而且還留有余地，以備關(guān)鍵工序的不時(shí)之需。

     (2)材料費的控制。在實(shí)行按"量?jì)r(jià)分離"方法計算工程造價(jià)的條件下，水泥、鍶材、木材等"三材"的價(jià)格隨行就市，實(shí)行高進(jìn)高出;地方材料的預算價(jià)格二基準價(jià)X(l十材差系數)。在對材料成本進(jìn)行控制的過(guò)程中，首先要以上述預算價(jià)恪來(lái)控制地方材料的采購成本;至于材料消耗數量的控制，則應通過(guò) "限額領(lǐng)料單"去落實(shí)。

     由于材料市場(chǎng)價(jià)格變動(dòng)頻繁，往往會(huì )發(fā)生預算價(jià)格與市場(chǎng)價(jià)格嚴重背離而使采購成本失去控制的情況。因此，項目材料管理人員有必要經(jīng)常關(guān)注材料市場(chǎng)價(jià)格的變動(dòng);并積累系統翔實(shí)的市場(chǎng)信息。如遇材料價(jià)格大幅度上漲，可向"定額管理"部門(mén)反映，同時(shí)爭取甲方按實(shí)補貼。

     (3)鋼管腳手、鋼模板等周轉設備使用費的控制。施工圖預算中的周轉設備使用費=耗用數X市場(chǎng)價(jià)格，而實(shí)際發(fā)生的周轉設備使用費二使用數X企業(yè)內部的租賃單價(jià)或攤銷(xiāo)率。由于兩者的計量基礎和計價(jià)方法各不相同，只能以周轉設備預算收費的總量來(lái)控制實(shí)際發(fā)生的周轉設備使用費的總量。

     (4)施工機械使用費的控制。施工圖預算中的機械使用費=工程量X定額臺班單價(jià)。由于項目施工的特殊性，實(shí)際的機械利用率不可能達到預算定額的取定水平;再加上預算定額所設定的施工機械原值和折舊率又有較大的滯后性，因而使施工圖預算的機械使用費往往小于實(shí)際發(fā)生的機械使用費，形成機械使用費超支。

     由于上述原因，有些施工項目在取得甲方的諒解后，于工程合同中明確規定一定數額的機械費補貼。在這種情況下，就可以施工圖預算的機械使用費和增加的機械費補貼來(lái)控制機械費支出。

     (5)構件加工費和分包工程費的控制。在市場(chǎng)經(jīng)濟體制下，鋼門(mén)窗、木制成品、混凝土構件、金屬構件和成型鋼筋的加工，以及打樁、土方、吊裝、安裝、裝飾和其他專(zhuān)項工程(如屋面防水等)的分包，都要通過(guò)經(jīng)濟合同來(lái)明確雙方的權利和義務(wù)。在簽訂這些經(jīng)濟合同的時(shí)候，特別要堅持 "以施工圖預算控制合同金額"的原則，絕不允許合同金額超過(guò)施工圖預算。根據部分工程的歷史資料綜合測算，上述各種合同金額的總和約占全部工程造價(jià)的55%~70%。由此可見(jiàn)，將構件加T和分包工程的合同金額控制在施工圖預算以?xún)�，是十分重要的。如果能做到這一點(diǎn)，實(shí)現預期的成本目標，就有了相當大的把握。


     (三)以施工預算控制人力資源和物質(zhì)資源的消耗

     資源消耗數量的貨幣表現就是成本費用。因此，資源消耗的減少，就等于成本費用的節約;控制了資源消耗，也等于是控制了成本費用。

     職施工預算控制資源消耗的實(shí)施步驟和方法如下:

     (1)項目開(kāi)工以前，應根據設計圖紙計算工程量，并按照企業(yè)定額或上級統一規定的施工預算定額編制整個(gè)工程項目的施工預算，作為指導和管理施工的依據。如果是邊設計邊施工的項目，則編制分階段的施工預算。

     在施工過(guò)程中，如遇工程變更或改變施工方法，應由預算員對施工預算作統一調整和補充，其他人不得任意修改施工預算，或故意不執行施工預算。

     施工預算對分部分項工程的劃分，原則上應與施工工序相吻合，或直接使用施工作業(yè)計劃的"分項工程工序名稱(chēng)"，以便與生產(chǎn)班組的任務(wù)安排和施工任務(wù)單的簽發(fā)取得一致。

     (2)對生產(chǎn)班組的任務(wù)安排，必須簽發(fā)施工任務(wù)單和限額領(lǐng)料單，并向生產(chǎn)班組進(jìn)行技術(shù)交底。施工任務(wù)單和限額領(lǐng)料單的內容，應與施工預算完全相符，不允許篡改施工預算，也不允許有定額不用而另行估工。

     (3)在施工任務(wù)單和限額領(lǐng)料單的執行過(guò)程中，要求生產(chǎn)班組根據實(shí)際完成的工程量和實(shí)耗人工、實(shí)耗材料做好原始記錄，作為施工任務(wù)單和限額領(lǐng)料單結算的依據。

     (4)任務(wù)完成后，根據回收的施工任務(wù)單和限額領(lǐng)料單進(jìn)行結算，并按照結算內容支付報酬(包括獎金)'。一般情況下，絕大多數生產(chǎn)班組能按質(zhì)按量提前完成生產(chǎn)任務(wù)。因此，施工任務(wù)單和限額領(lǐng)料單不僅能控制資源消耗，還能促進(jìn)班組全面完成施工任務(wù)。

     為了保證施工任務(wù)單和限額領(lǐng)料單結算的正確性，要求對施工任務(wù)單和限額領(lǐng)料單的執行情況進(jìn)行認真的驗收和核查。

     為了便于任務(wù)完成后進(jìn)行施工任務(wù)單和限額領(lǐng)料單與施工預算的逐項對比，要求在編制施工預算時(shí)對每一個(gè)分項工程工序名稱(chēng)統一編號，在簽發(fā)施工任務(wù)單和限額領(lǐng)料單時(shí)也要按照施工預算的統一編號對每一個(gè)分項工程工序名稱(chēng)進(jìn)行編號，以便對號檢索對比，分析節超。由于施工任務(wù)單和限額領(lǐng)料單的數量比較多，對比分析的工作量也很大，可以應用電子計算機來(lái)代替人工操作 (對分項工程工序名稱(chēng)統一編號，可為應用電腦創(chuàng )造條件)。

     (四)建立資源消耗臺帳，實(shí)行資源消耗的中司控制

     資源消耗臺帳，屬于成本核算的輔助記錄，在第五章中將作系統論述。這里僅以"材料消耗臺帳"為例，說(shuō)明資源消耗臺帳在成本控制中的應用。

     1.材料消耗臺帳的格式和舉例

     從材料消耗臺帳的帳面數宇看:第一、第二兩項分別為施工圖預算數和施工預算數，也是整個(gè)項目用料的控制依據;第三項為第一個(gè)月的材料消耔數;第四、第五兩項為第二個(gè)月的材料消耗數和到第二個(gè)月為止的累計耗用數;第五項以下，以次類(lèi)推，直至項目竣工為止。


     2.材料消耗情況的信息反饋

     項目財務(wù)成本員應于每月初根據材料消耗臺帳的記錄，填制 "材料消耗情況信息表"，向項目經(jīng)理和材料部門(mén)反饋。

     3.材料消耗的中間控制

     由于材料成本是整個(gè)項目成本的重要環(huán)節，不僅比重大，而且有潛力可挖。如果材料成本出現虧損，必將使整個(gè)成本陷入被動(dòng)。因此，項目經(jīng)理應對材料成本有足夠的重視;至于材料部門(mén)，更是責無(wú)旁貸。

     按照以上要求，項目經(jīng)理和材料部門(mén)收到 "材料消耗情況信息表"以后，應該做好以下兩件事:

     (1)根據本月材料消耗數，聯(lián)系本月實(shí)際完成的工程量，分析材料消耗水平和節超原因，制訂材料節約使用的措施，分別落實(shí)給有關(guān)人員和生產(chǎn)班組;

     (2)根據尚可使用數，聯(lián)系項目施工的形象進(jìn)度，從總量上控制今后的材料消耗，而且要保證有所節約。這是降低材料成本的重要環(huán)節，也是實(shí)現施工項目成本目標的關(guān)鍵。

     (四)應用成本與進(jìn)度同步跟蹤的方法控制分部分項工程成本

     長(cháng)期以來(lái)，都認為計劃工作是為安排施工進(jìn)度和組織流水作業(yè)服務(wù)的，與成本控制的要求和管理方法截然不同。其實(shí)，成本控制與計劃管理、成本與進(jìn)度之間則有著(zhù)必然的同步關(guān)系。即施工到什么階段，就應該發(fā)生相應的成本費用。如果成本與進(jìn)度不對應，就要作為"不正常"現象進(jìn)行分析，找出原因，并加以糾正。

     為了便于在分部分項工程的施工中同時(shí)進(jìn)行進(jìn)度與費用的控制，掌握進(jìn)度與費用的變化過(guò)程，可以按照橫道圖和網(wǎng)絡(luò )圖的特點(diǎn)分別進(jìn)行處理。

     1.橫道圖計劃的進(jìn)度與成本的同步控制

     在橫道圖計劃中，表示作業(yè)進(jìn)度的橫線(xiàn)有兩條，一條為計劃線(xiàn)，一條為實(shí)際線(xiàn)，可用顏色來(lái)區別，也可用單線(xiàn)和雙線(xiàn) (或細線(xiàn)和粗線(xiàn))來(lái)區別，計劃線(xiàn)上的"C"，表示與計劃進(jìn)度相對應的計劃成本;實(shí)際線(xiàn)下的"C"，表示與實(shí)際進(jìn)度相對應的實(shí)際成本。

     從上述橫道圖可以掌握以下信息:

     (1)每道工序(即分項工程，下同)的進(jìn)度與成本的同步關(guān)系，即施工到什么階段，就將發(fā)生多少成本;

     (2)每道工序的計劃施工時(shí)間與實(shí)際施工時(shí)間 《從開(kāi)始到結束)之比(提前或拖期)，以及對后道工序的影響;

     (3)每道工序的計劃成本與實(shí)際成本之比(節約或超支)，以及對完成某一時(shí)期責任成本的影響;

     (4)每道工序施工進(jìn)度的提前或拖期對成本的影響程度(如蟹斗挖土提前一天完成，共節約機械臺班費和人工費等752元);

     (5)整個(gè)施工階段的進(jìn)度和成本情況(如基礎階段共提前進(jìn)度2夭，節約成本費用7245元，成本降低率達到6·96%)。

     通過(guò)進(jìn)度與成本同步跟蹤的橫道圖，要求實(shí)現:

     (1)以計劃進(jìn)度控制實(shí)際進(jìn)度;

     (2)以計劃成本控制實(shí)際成本;

     (3)隨著(zhù)每道工序進(jìn)度的提前或拖期，對每個(gè)分項工程的成本實(shí)行動(dòng)態(tài)控制，以保證項目成本目標的實(shí)現。

     2.網(wǎng)絡(luò )圖計劃的進(jìn)度與成本的同步控制

     網(wǎng)絡(luò )圖計劃的進(jìn)度與成本的同步控制，與橫道圖計劃有異曲同功之處。所不同的是，網(wǎng)絡(luò )計劃在施工進(jìn)度的安排上更具邏輯性，而且可在破網(wǎng)后隨時(shí)進(jìn)行優(yōu)化和調整，因而對每道工序的成本控制也更為有效。

     網(wǎng)絡(luò )圖的表示方法為:代號為工序施工起止的節點(diǎn)(系指雙代號網(wǎng)絡(luò ))，箭桿表示工序施工的過(guò)程，箭桿的下方為工序的計劃施工時(shí)間，箭桿上方"C"后面的數宇為工序的計劃成本 (以干元為單位);實(shí)際施工的時(shí)間和成本，則在箭桿附近的方格中按實(shí)填寫(xiě)J這樣，就能從網(wǎng)絡(luò )圖中看到每道工序的計劃進(jìn)度與實(shí)際進(jìn)度、計劃成本與實(shí)際成本的對比情況，同時(shí)也可清楚地看出今后控制進(jìn)度、控制成本的方向。

     (五)建立項目月度財務(wù)收支計劃制度，以用款計劃控制成本費用支出。

     (1)以月度施工作業(yè)計劃為龍頭，并以月度計劃產(chǎn)值為當月財務(wù)收入計劃，同時(shí)由項目各部門(mén)根據月度施工作業(yè)計劃的具體內容編制本部門(mén)的用款計劃。


     (2)項目財務(wù)成本員應根據各部門(mén)的月度用款計劃進(jìn)行匯總，并按照用途的輕重緩急平衡調度，同時(shí)提出具體的實(shí)施意見(jiàn)，經(jīng)項目經(jīng)理審批后執行。

     (3)在月度財務(wù)收支計劃的執行過(guò)程中，項目財務(wù)成本員應根據各部門(mén)的實(shí)際用款做好記錄，并于下月初反饋給相關(guān)部門(mén)，由各部門(mén)自行檢查分析節超原因，吸取經(jīng)驗教訓。對于節超幅度較大的部門(mén)，應以書(shū)面分析報告分送項目經(jīng)理和財務(wù)部門(mén)，以便項目經(jīng)理和財務(wù)部門(mén)采取針對性的措施。

     建立項目月度財務(wù)收支計劃制度的優(yōu)點(diǎn):

     (1)根據月度施工作業(yè)計劃編制財務(wù)收支計劃，可以做到收支同步，避免支大于收形成資金緊張;

     (2)在實(shí)行月度財務(wù)收支計劃的過(guò)程中，各部門(mén)既要按照施工生產(chǎn)的需要編制用款計劃，又要在項目經(jīng)理批準后認真貫徹執行，這就將使資金使用(成本費用開(kāi)支)更趨合理;

     (3)用款計劃經(jīng)過(guò)財務(wù)部門(mén)的綜合平衡，又經(jīng)過(guò)項目經(jīng)理的審批，可使一些不必要的費用開(kāi)支得到嚴格的控制。

     (六)建立項目成本審核簽證制度，控制成本費用支出

     過(guò)去，項目施工需要的各種資源，一般由企業(yè)集中采購，然后直接劃轉或按比例分配給項目，形成項目的成本費用。因此，項目經(jīng)理和項目管理人員對成本費用的內涵不甚了解，也毋須審核，一律照單全收，更談不上進(jìn)行控制。

     引進(jìn)市場(chǎng)經(jīng)濟機制以后，需要建立以項目為成本中心的核算體系。這就是:所有的經(jīng)濟業(yè)務(wù)，不論是對內或對外，都要與項目直接對口。在發(fā)生經(jīng)濟業(yè)務(wù)的時(shí)候，首先要由有關(guān)項目管理人員審核，最后經(jīng)項目經(jīng)理簽證后支付。這是項目成本控制的最后一關(guān)，必須十分重視。其中，以有關(guān)項目管理人員的審核尤為重要，因為他們熟悉自己分管的業(yè)務(wù)，有一定的權威性。

     審核成本費用的支出，必須以有關(guān)規定和合同為依據。主要有:

     (1)國家規定的成本開(kāi)支范圍;

     (2)國家和地方規定的費用開(kāi)支標準和財務(wù)制度;

     (3)內部經(jīng)濟合同;

     (4)對外經(jīng)濟合同。

     由于項目的經(jīng)濟業(yè)務(wù)比較繁忙，如果事無(wú)巨細都要曲項目經(jīng)理 "一支筆"審批，難免分散項目經(jīng)理的精力，不利于項目管理的整體工作。因此，可從實(shí)際出發(fā)，在需要與可能的條件下，將不太重要、金額又小的經(jīng)濟業(yè)務(wù)授權財務(wù)部門(mén)或業(yè)務(wù)主管部門(mén)代為處理。

     (七)加強質(zhì)量管理，控制質(zhì)量成本

     質(zhì)量成本是指項目為保證和提高產(chǎn)品質(zhì)量而支出的一切費用，以及未達到質(zhì)量標準而產(chǎn)生的一切損失費用之和。質(zhì)量成本包括兩個(gè)主要方面:控制成本和故障成本�？刂瞥杀景�括預防成本和鑒定成本，屬于質(zhì)量保證費用，與質(zhì)量水平成正比關(guān)系，即:工程質(zhì)量越高，鑒定成本和預防成本就越大;故障成本包括內部故障成本和外部故障成本，屬于損失性費用，與質(zhì)量水平成反比關(guān)系，即，工程質(zhì)量越高，故障成本就越低。

     控制質(zhì)量成本，首先要從質(zhì)量成本核算開(kāi)始，而后是質(zhì)量成本分析和質(zhì)量成本控制。

     1.質(zhì)量成本核算

     即將施工過(guò)程中發(fā)生的質(zhì)量成本費用，按照預防成本、鑒定成本、內部故障成本和外部故障成本的明細科目歸集，然后計算各個(gè)時(shí)期各項質(zhì)量成本的發(fā)生情況。

     質(zhì)量成本的明細科目，可根據實(shí)際支付的具體內容來(lái)確定。

     預防成本下設置:質(zhì)量管理工作費、質(zhì)量情報費、質(zhì)量培訓費、質(zhì)量技術(shù)宣傳費、質(zhì)量管理活動(dòng)費等子目;

     鑒定成本下設置:材料檢驗試驗費、工序監測和計量服務(wù)費、質(zhì)量評審活動(dòng)費等子目;

     內部故障成本下設置:返工損失、返修損失、停工損失、質(zhì)量過(guò)剩損失、技術(shù)超前支出和事故分析處理等子目;

     外部故障成本下設置，保修費、賠償費、訴訟費和因違反環(huán)境保護法而發(fā)生的罰款等。


     進(jìn)行質(zhì)量成本核算的原始資料，主要來(lái)自會(huì )計帳簿和財務(wù)報表，或利用會(huì )計帳簿和財務(wù)報表的資料整理加工而得。但也有一部分資料需要依靠技術(shù)、技監等有關(guān)部門(mén)提供，如質(zhì)量過(guò)剩損失和技術(shù)超前支出等。

     2.質(zhì)量成本分析

     質(zhì)量成本分析，即根據質(zhì)量成本核算的資料進(jìn)行歸納、比較和分析，共包括四個(gè)分析內容:

     (1)質(zhì)量成本總額的構成內容分析;

     (2)質(zhì)量成本總額的構成比例分析;

     (3)質(zhì)量成本各要素之間的比例關(guān)系分析;

     (4)質(zhì)量成本占預算成本的比例分析。

     上述分析內容，可在一張質(zhì)量成本分析表中反映。舉例說(shuō)明如下:

     某工程項目1994年上半年完成預算成本4147500元，發(fā)生實(shí)際成本3896765元，其中質(zhì)量成本146842元。

     從上述分析資料看，質(zhì)量成本總額占預算成本3.53%，比一般工程的降低成本水平還要高，特別是內部故障成本的比例 (耳預算成本2.61%，占質(zhì)量成本總額73.78%)更為突出。但是，預防成本只占預算成本的0.32%，占質(zhì)量成本總額也只有9.09%，說(shuō)明在質(zhì)量管理上沒(méi)有采取有效的預防措施，以致返工損失、返修損失以及由此而發(fā)生的停工損失明顯增加。

     3.質(zhì)量成本控制

     根據以上分析資料，對影響質(zhì)量成本較大的關(guān)鍵因素，采取有效措施，進(jìn)行質(zhì)量成本控制。

     (八)堅持現場(chǎng)管理標準化，堵塞浪費漏洞

     現場(chǎng)管理標準化的范圍很廣，比較突出而又需要特別關(guān)注的是:

     現場(chǎng)平面布置管理和現場(chǎng)安全生產(chǎn)管理，稍有不慎，就會(huì )造成浪費和損失。

     1.現場(chǎng)平面布置管理

     施工現場(chǎng)的平面布置，是根據工程特點(diǎn)和場(chǎng)地條件，以配合施工為前提合理安排的，有一定的科學(xué)根據。但是，在施工過(guò)程中，往往會(huì )出現不執行現場(chǎng)平面布置，造成人力、物力浪費的情況。例如:

     (1)材料、構件不按規定地點(diǎn)堆放，造成二次搬運，不僅浪費人力，材料、構件在搬運申還會(huì )受到損失。

     (2)鋼模和鋼管腳手等周轉設備，用后不予整修并堆放整齊，而是任意亂堆亂放，既影響場(chǎng)容整潔，又容易造成損失，特別是將周轉設備放在路邊，丁旦車(chē)輛開(kāi)過(guò)，輕則變形，重則報廢。

     (3)任意開(kāi)挖道路，又不采取措施，造成交通中斷，影響物資運輸。

     (4)排水系統不暢，一遍下雨，現場(chǎng)積水嚴重，造成電器設備受潮容易觸電，水泥受潮就會(huì )變質(zhì)報廢，至于用鋼模、海底笆鋪路的現象更是比比皆是。

     由此可見(jiàn)，施工項目一定要強化現場(chǎng)平面布置的管理，堵塞一切可能發(fā)生的漏洞，爭創(chuàng )"文明工地"。

     2.現場(chǎng)安全生產(chǎn)管理

     現場(chǎng)安全生產(chǎn)管理的目的，在于保護施工現場(chǎng)的人身安全和設備安全，減少和避免不必要的損失。要達到這個(gè)目的，就必須強調按規定的標準去管理，不允許有任何細小的疏忽。否則，將會(huì )造成難以估量的損失。例如:

     (1)不遵守現場(chǎng)安全操作規程，容易發(fā)生工傷事故，甚至死亡事故，不僅本人痛苦，家屬痛苦，項目還要支付一筆可觀(guān)的醫藥、撫恤費用，有時(shí)還會(huì )造成停工損失。

     (2)不遵守機電設備的操作規程，容易發(fā)生一般設備事故，甚至重大設備事故，不僅會(huì )損壞機電設備，還會(huì )影響正常施工。

     (3)忽視消防工作和消防設施的檢查，容易發(fā)生火警和對火警的有效搶救，其后果更是不可想象。 

     (4)不注意食堂衛生管理，有可能發(fā)生食物中毒，危害職工的身體健康，也將影響施工生產(chǎn)。

     諸如此類(lèi)的事情，都是不利于項目成本的因素，必須從現場(chǎng)標準化管理著(zhù)手，切實(shí)做好預防工作，把可能發(fā)生的經(jīng)濟損失減少到最低限度。

     (九)定期開(kāi)展 "三同步"檢查，防止項目成本盈虧異常

     項目經(jīng)濟核算的"三同步"，就是統計核算、業(yè)務(wù)核算、會(huì )計核算的"三同步"。統計核算即產(chǎn)值統計，業(yè)務(wù)核算即人力資源和物質(zhì)資源的消耗統計，會(huì )計核算即成本會(huì )計核算。根據項目經(jīng)濟活動(dòng)的規律，"這三者之間有著(zhù)必然的同步關(guān)系。這種規律性的同步關(guān)系，具體表現為:完成多少產(chǎn)值，消耗多少資源，發(fā)生多少成本，三者應該同步。否則，項目成本就會(huì )出現盈虧異常情況。

     開(kāi)展"三同步"檢查的目的，就在于查明不同步的原因，糾正項目成本盈虧異常的偏差。"三同步"的檢查方法，可從以下三方面入手:

     (1)時(shí)間上的同步。"即產(chǎn)值統計、資源消耗統計和成本核算的時(shí)間應該統一 (一般為上月26日到本月25日)。如果在時(shí)間上不統一，就不可能實(shí)現核算口徑的同步。

     (2)分部分項工程直接費的同步。即產(chǎn)值統計是否與施工任務(wù)單的實(shí)際工槿量和形象迸度相符;資源消耗統計是否與施工任務(wù)單的實(shí)耗人工和限額領(lǐng)料單的實(shí)耗材料相符;機械和周轉材料的租費是否與施工任務(wù)單的施工時(shí)間相符。如果不符，應查明原因，予以糾正，直到同步為止。

     (3)其他費用是否同步。這要通過(guò)統計報表與財務(wù)付款逐項核對才能查明原因。例如:

     某項基礎工程已經(jīng)全部完成，統計員按實(shí)際進(jìn)度統計產(chǎn)值，其中包括井點(diǎn)抽水一次打拔費3104元和120天臺班費127272元，再加上相應的費率，共計338419元。然而機動(dòng)部并未向項目收費;項目成本也未作預提，以致當月項目成本出現了大盈，經(jīng)查明原因并予以絲糾正，又恢復了應有的同步關(guān)系。


     (十)應用成本控制的財務(wù)方法---成本分析表法來(lái)控制項目成本

     作為成本分析控制手段之一的成本分析表，包括月度成本分析表和最終成本控制報告表。月度成本分析表又分直接成本分析表和間接成本分析表兩種。

     1.月度直接成本分析表 

     主要是反映分部分項工程實(shí)際完成的實(shí)物量和與成本相對應的情況，以及與預算成本和計劃成本相對比的實(shí)際偏差和目標偏差，為分析偏差產(chǎn)生的原因和針對偏差采取相應的措施提供依據。

     2.月度間接成本分析表 

     主要反映間接成本的發(fā)生情況，以及與預算成本和計劃成本相對比的實(shí)際偏差和目標偏差，為分析偏差產(chǎn)生的原因和針對偏差采取相應的措施提供依據。此外，還要通過(guò)間接成芥占產(chǎn)值的比例來(lái)分析其文用水平。

     3.最終成本控制報告表 

     主要是通過(guò)已完實(shí)物進(jìn)度、已完產(chǎn)值和已完累計成本，聯(lián)系尚需完成的實(shí)物進(jìn)度、尚可上報的產(chǎn)值和還將發(fā)生的成本，進(jìn)行最終成本預測，以檢驗實(shí)現成本目標的可能性，并可為項目成本控制提出新的要求。這種預測，工期短的項目應該每季度進(jìn)行一次，工期長(cháng)的項目不妨每半年進(jìn)行一次。以上項目成本的控制方法，不可能也沒(méi)有必要在一個(gè)工程項目全部同時(shí)使用，可由各工程項目根據自己的具體情況和客觀(guān)需要，選用其申有針對性的、簡(jiǎn)單實(shí)用的方法;這將會(huì )收到事半功倍的效果。

     在選用控制方法時(shí)，應該充分考慮與各項施工管理工作相結合。例如:在計劃管理、施工任務(wù)單管理、限額領(lǐng)料單管理、合同預算管理等工作中，跟蹤原有的業(yè)務(wù)管理程序，利用業(yè)務(wù)管理所取得的資料進(jìn)行成本控制，不僅省時(shí)省力，還能幫助各業(yè)務(wù)管理部門(mén)落實(shí)責任成本，從而得到它們有力的配合和支持。

     十、降低施工項目成本的途徑和措施

     降低施工項目成本的途徑，應該是既開(kāi)源又節流，或者說(shuō)既增收又節支。只開(kāi)源不節流，或者只節流不開(kāi)源，都不可能達到降低成本的目的，至少是不會(huì )有理想的降低成本效果。

     前面已從節支角度論述了成本控制的方法，這里再從增收的角度論述降低成本的途徑。

     (一)認真會(huì )審圖紙，積極提出修改意見(jiàn)

     在項目建設過(guò)程中，施工單位必須按圖施工。但是，圖紙是由設計單位按照用戶(hù)要求和項目所在地的自然地理條件 (如水文地質(zhì)情況等)設計的，其中起決定作用的是設計人員的主觀(guān)意圖，很少考慮為施工單位提供方便，有時(shí)還可能給施工單位出些難題。因此，施工單位應該在滿(mǎn)足用戶(hù)要求和保證工程質(zhì)量的前提下，聯(lián)系項目施工的主客觀(guān)條件，對設計圖紙進(jìn)行認真的會(huì )審，并提出積極的修改意見(jiàn)，在取得用戶(hù)和設計單位的同意后，修改設計圖紙，同時(shí)辦理增減帳。

     在會(huì )審圖紙的時(shí)候，對于結構復雜、施工難度高的項目，更要加倍認真，并且要從方便施工，有利于加快工程進(jìn)度和保證工程質(zhì)量，又能降低資源消耗、增加工程收入等方面綜合考慮，提出有科學(xué)根據的合理化建議，爭取業(yè)主和設計單位的認同。

     (二)加強合同預算管理，增創(chuàng )工程預算收入

     1.深入研究招標文件、合同內容，正確編制施工圖預算

     在編制施工圖預算的時(shí)候，要充分考慮可能發(fā)生的成本費用，包括合同規定的屬于包干(閉口)性質(zhì)的各項定額外補貼，并將其全部列入施工圖預算，然后通過(guò)工程款結算向甲方取得補償。也就是:凡是政策允許的，要做到該收的點(diǎn)滴不漏，以保證項目的預算收入。我們稱(chēng)這種方法為"以文定收"。但有一個(gè)政策界限，不能將項目管理不善造成的損失也列入施工圖預算，更不允許違反政策向甲方高估冒算或亂收費。

     2.把合同規定的"開(kāi)口"項目，作為增加預算收入的重要方面

     一般來(lái)說(shuō)，按照設計圖紙和預算定額編制的施工圖預算，必須受預算定額的制約，很少有靈活伸縮的余地;而 "開(kāi)口"項目的取費則有比較大的潛力，是項目創(chuàng )收的關(guān)鍵。

     例一:合同規定，待圖紙出齊后，由甲乙雙方共同制定加快工程進(jìn)度、保證土程質(zhì)量的技術(shù)措施，費用按實(shí)結算。按照這一規定，項目經(jīng)理和工程技術(shù)人員應該聯(lián)系工程特點(diǎn)，
充分利用自己的技術(shù)優(yōu)勢，采用先進(jìn)的新技術(shù)、新工藝和新材料，經(jīng)甲方簽證后實(shí)施，這些措施，應符合以下要求:既能為施工提供方便，有利于加快施工進(jìn)度，又能提高工程質(zhì)量，還能增加預算收入。

     例二:合同規定，預算定額缺項的項目，可由乙方參照相近定額，經(jīng)監理師復核后報
甲方認可。這種情況，在編制施工圖預算時(shí)是常見(jiàn)的，需要項目預算員參照相近定額進(jìn)行換算。在定額換算的過(guò)程中，預算員就可根據設計要求，充分發(fā)揮自己的業(yè)務(wù)技能，提出合理的換算依據，以此來(lái)擺脫原有的定額偏低的約束。

     3.根據工程變更資料，及時(shí)辦理增減帳 

     由于設計、施工和甲方使用要求等種種原因，工程變更是項目施工過(guò)程中經(jīng)常發(fā)生的事情，是不以人們的意志為轉移的。隨著(zhù)工程的變更，必然會(huì )帶來(lái)工程內容的增減和施工工序的改變，從而也必然會(huì )影響成本費用的支出。因此，項目承包方應就工程變更對既定施工方法、機械設備使用、材料供應、勞動(dòng)力調配和工期目標等的影響程度，以及為實(shí)施變更內容所需要的各種資源進(jìn)行合理估價(jià)。及時(shí)辦理增減帳手續，并通過(guò)工程款結算從甲方取得補償。

     (三)制訂先進(jìn)的、經(jīng)濟合理的施工方案

     施工方案主要包括四項內容:施工方法的確定、施工機具的選擇、施工順序的安排和流水施工的組織。施工方案的不同，工期就會(huì )不同，所需機具也不同，因而發(fā)生的費用也會(huì )不同。因此，正確選擇施工方案是降低成本的關(guān)鍵所在。

     制訂施工方案要以合同工期和上級要求為依據，聯(lián)系項目的規模、性質(zhì)、復雜程度、現場(chǎng)條件、裝備情況、人員素質(zhì)等因素綜合考慮�？梢酝瑫r(shí)制訂幾個(gè)施工方案，傾聽(tīng)現場(chǎng)施工人員的意見(jiàn)，以便從中優(yōu)選最合理、最經(jīng)濟的一個(gè)。

     必須強調，施工項目的施工方案，應該同時(shí)具有先進(jìn)性和可行性。如果只先進(jìn)不可行，不能在施工中發(fā)揮有效的指導作用，那就不是最佳施工方案

     (四)落實(shí)技術(shù)組織措施


     落實(shí)技術(shù)組織措施，走技術(shù)與經(jīng)濟相結合的道路，以技術(shù)優(yōu)勢來(lái)取得經(jīng)濟效益，是降、低項目成本的又一個(gè)關(guān)鍵。一般情況下，項目應在開(kāi)工以前根據工程情況制訂技術(shù)組織措施計劃，作為降低成本計劃的內容之一列入施工組織設計。在編制月度施工作業(yè)計劃的同時(shí)，也可按照作業(yè)計劃的內容編制月度技術(shù)組織措施計劃。

     為了保證技術(shù)組織措施計劃的落實(shí)，并取得預期的效果，應在項目經(jīng)理的領(lǐng)導下明確分工:由工程技術(shù)人員訂措施，材料人員供材料，現場(chǎng)管理人員和生產(chǎn)班組負責執行，財務(wù)成本員結算節約效果，最后由項目經(jīng)理根據措施執行情況和節約效果對有關(guān)人員連行獎勵，形成落實(shí)技術(shù)組織措施的一條龍。

     必須強調，在結算技術(shù)組織措施執行效果時(shí)，除要按照定額數據等進(jìn)行理論計算外，還要做好節約實(shí)物的驗收，防止"理論上節約、實(shí)際上超用"的情況發(fā)生。

     (五)組織均衡施工，加快施工迸度

     凡是按時(shí)間計算的成本費用，如項目管理人員的工資和辦公費，現場(chǎng)臨時(shí)設施費和水電費，以及施工機械和周轉設備的租賃費等，在加快施工進(jìn)度、縮短施工周期的情況下，都會(huì )有明顯的節約。除此之外，還可從用戶(hù)那里得到一筆相當可觀(guān)的提前竣工獎。因此，加快施工進(jìn)度也是降低項目成本的有效途徑之一。

     為了加快施工進(jìn)度，將會(huì )增加一定的成本支出。例如:在組織兩班制施工的時(shí)候，需要增加夜間施工的照明費、夜點(diǎn)費和工效損失費;同時(shí)，還將增加模板的使用量和租賃費。

     因此，在簽訂合同時(shí)，應根據用戶(hù)和趕工要求，將趕工費列入施工圖預算。如果事先并未明確，而由用戶(hù)在施工中臨時(shí)提出的趕工要求，則應請用戶(hù)簽證，費用按實(shí)結算。